【内容提要】 在组织变革研究的文献中，适应观和生态观一直是占主导地位的两类研究视角，本文在回顾这两大学派观点的基础上提出一种新的研究范式——基于创业的视角。研究发现，行动领先的企业高管通过主动搜寻来进行机会识别，并通过双重联结过程实施创业型行动，而企业的行为又会更新其他市场参与者的信念体系从而达到推动市场过程的目的。本文最后在动态竞争研究的框架下进一步分析了企业与环境共同演化的过程。 【关 键 词】信念体系 创业型行动 市场过程 组织变革历来都是组织研究者关注的焦点问题，组织变革研究迄今为止已经积累了大量的文献和论著。作为组织领域最重要的议题之一，组织变革研究所产生的理论和模型可谓汗牛充栋，各种不同的视角和学派更是层出不穷。组织变革研究关心企业如何适应环境，以及如何与环境共同演化的过程。[1,2] 在以往的文献中，两类研究视角占据着主导地位：生态观认为组织的生存完全依赖于其所处的环境；[3]而适应观恰恰相反，它认为企业有一定的自由度来决定如何对外部环境的变化做出反应。[4,5]本文将采取一个新的视角来看待组织变革。我们认为，企业高管对企业的未来存在着某种愿景，这种愿景会促使他们通过实施创业型行动① 来改变企业的现状。而且企业在变革过程中能够影响甚至塑造其所处的外部环境，使得环境朝着有利于企业自身竞争优势建立的方向发展。 本文之所以透过一个创业的视角来研究组织变革，主要原因是想强调企业高管在组织变革过程中的主观能动性。企业和其他市场参与者（顾客、供应商、竞争对手等）都秉持着一套信念体系（Belief System），企业的信念体系代表了企业高管对自身现状的认知与评价。当企业信念体系发生变化时，企业高管通过对环境进行搜寻，进而采取一系列的创业型行动。在这个过程中，企业的变革行为在市场上创造出变化，从而影响了其他市场参与者的信念体系。所以我们认为企业通过自身的组织变革能够影响和塑造它们所处的外部环境。 组织变革的创业视角，早在以往文献中就已得到体现。例如Weick[6]就提出释意（Sensemaking）是组织持续地创造环境的过程。Thompson[5]也认为组织能够获取对供应商和消费者的权力从而影响其任务环境。尽管这些研究隐含了创业的视角在内，但都没有对企业如何实施组织变革以及企业的创业型行动如何影响和塑造外部环境等问题做出深入的剖析。本文针对以往研究的不足提出一个较完整的分析框架，在模型中突出强调企业高管在变革决策中的主观创造性；随后阐述企业的变革行为如何改变其他市场参与者的信念体系来达到推动市场过程的目的；最后，我们通过挖掘市场上存在的竞争依赖性，讨论企业的创业型行动以何种方式影响和塑造其所处的外部环境。 一、组织变革研究的两大经典视角 组织是否真的会变革？对于这个问题，学界存在着不同的看法。在相当长的一段时间内，对这个问题的回答是肯定的，很少有人会怀疑组织能够有计划地实施变革，而组织变革的目的就是为了促进发展、实现增长。二战以后，随着生产力的大发展，经济持续繁荣稳定，直到20世纪70年代末期，绝大多数学者仍然把变革等同于增长和发展，并将其定义为企业为了适应环境而做出的有意识的努力。[7]20世纪70年代中期的经济衰退使得学者开始反思组织变革的研究，Hannan和Freeman[8]提出的组织生态理论，Meyer和Rowan[9]提出的新制度理论以及Pfeffer和Salancik[10]提出的资源依赖理论都可以看作是对那个时期主流观点的挑战。这些学者对组织变革采取一种较为悲观的态度，他们认为企业其实并不能够真正地自主决定变革的方向和方式，环境才是决定企业未来生存和发展最重要的因素。接下来我们简要地回顾一下这两大学派的主要观点。 1.适应观 适应观强调组织变革的目的就是为了对环境的变化做出反应。权变理论认为，当企业与环境不匹配时，为了重新与外部环境保持一致，组织必须改变自身的结构。组织的绩效依赖于环境要素和结构要素的匹配，所以企业管理者作为理性的决策主体，有责任对环境做出反应，逐步而持续地调整组织的设计。[11]这种变革本质上是反应式的（Reactive），而且由于组织根深蒂固的惯例和框架通常表现为路径依赖。[12] 此外，Child[4]发展了一套作为决策过程的战略选择理论。他认为，管理者并不是环境的奴隶，他们有能力来影响环境，通过多元化战略，他们甚至可以挑选愿与之共同演化的环境类型。对于组织设计，Child同样认为管理者并非必须采取某种特定的组织结构不可，观念、目标和权力关系等要素在决定战略选择的时候与组织匹配这个要素同样重要。 与前述理性适应模型不同，Cyert和March[13]在其著作中将组织描绘成一个有机的适应系统而非一个万能的理性系统。组织并不是万能的管理者手中可无限制延展的工具，组织是一个“政治的舞台”，这个舞台由组织内不同的利益集团构成。所以组织的适应是一个自发的过程，组织当前的目标和内部参与决策的系统决定了适应过程的走向。有机适应模型秉承一个政治的视角，很大程度上将变革看作是自发的，非个人主观意愿所能操纵的，是具有不同利益和影响力的行为主体冲突、纠纷和妥协的结果。 总体来说，适应观强调企业为了适应环境的变化而采取有意识的、反应式的变革措施，这些措施有助于企业与环境重新取得匹配。 2.生态观 与适应观正好相反，生态观认为环境选择决定了组织行为的结果。[8,14]Hannan和Freeman[14]提出了解释组织变革的一个具有独创性的模型。他们认为，环境选择倾向于那些稳定性高、责任性强的企业，而这类企业通常表现出较高的结构惰性（structure Inertia），所以结构惰性是环境选择的结果，是有利于组织生存的。这个结论非常大胆，因为它意味着组织变革对企业来说是有害的。 紧接着，Hannan和Freeman又做了进一步的分析。他们认为，组织的结构惰性随着组织年龄的增长和组织规模的增大而逐渐变强，企业的死亡率也随之下降。不仅如此，企业尝试重组的过程会提高企业的死亡率，而且企业重组所花的时间越长，死亡率越高。[14]与适应观将组织变革描绘成增长和发展的乐观态度不同，Hannan和Freeman的理论将组织变革看作是毁灭性的：企业为了长期的发展去改变自身的结构和战略，但是这种改变是极度危险的，它可能会导致企业突然死亡。 新制度理论的提出可以看作与组织生态学互为佐证。这个学派的研究者也认为管理者的行为受到非常大的限制，环境（模仿过程）才是组织变革最大的驱动力。Meyer和Rowan[9]奠定了新制度分析方法的基础，他们主张，组织采用一种新的结构并不是因为这个结构就必然是有效率的，而是出于一种象征性的考虑：即使组织的实践和流程不能带来短期的效能，但这样做能够增强组织的合法性，使组织拥有更好的生存前景。 新制度学派认为环境的本质是社会建构的，他们更关注信念体系、规范和文化对组织的影响。DiMaggio和Powell[15]提出了组织场的概念，强调组织场包括了关键的供应商、资源和产品的消费者、管制机构和其他生产相类似产品的企业在内。在这一学派的观点中，组织被看作是根植于社会网络中的一个成员。 考虑到制度理论中文化因素对组织行为的重要影响，Tolbert和Zucker[16]发展了一个制度化过程模型。他们认为在组织场这个层面，制度化过程包含了三个阶段：惯习化（新结构的产生）、对象化（伴随着扩散而形成的共识）和沉积化（结构的保留）。 与组织生态理论以及新制度理论一样，Pfeffer和Salancik[10]的资源依赖理论同样奉行环境决定论。他们主张，组织面临的最大问题就是生存，而组织的生存依赖于对环境中资源的获取。管理者的作用只是象征性的，企业高管的意愿无法左右组织内行为的产生和演变。 总体来说，生态观突出了外部环境的主导作用。这一学派认为，企业并不是不能够做出有计划的、主动的变革，只是变革的结果并不会按照企业高管事先设定的路线行进。环境选择是偶然和随机的，变革成功的因果关系也是相当模糊的。[17]
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