【摘要】：以家族企业为代表的民营企业占了中国GDP的60%、就业增长的70%。其中最具影响力的企业都已经处于完成接班或正在接班、即将接班的过程中。本文通过54个样本的数据研究和国内外相关文献的综述,分析出接班的五种模式以及碰到的深层问题,并根据"长寿企业"的特点提出相关的对策建议。
【关键词】： 家族企业接班人 接班模式
一、有关家族企业文献综述
(一)国外相关研究
家族企业作为一个研究领域在20世纪80年代开始引起西方学者的兴趣，并在近10年受到广泛的关注。20世纪80年代以前，国外学术界只有少数学者对家族企业进行研究，如Cristensen(1953)、Donnelly(1964)、Levinson(1971)，他们的研究主要集中于一些基础性问题。1998年，Family Business Review创刊发行，自此，家族企业的研究有了一个全球的学术交流平台，同时也越来越得到学者们的青睐。
1.家族企业的定义。对家族企业的定义，国外研究并没有形成共识。但不少学者都对其进行过有益的研究和探讨。
Chua et al.将已有的研究家族企业定义的方法分为：参与要素定义法与本质定义法。参与要素定义法认为只需通过家庭的参与和卷入程度就足够定义一个企业是否为家族企业。家庭参与主要指家庭对企业的所有权和管理权的控制。而本质定义法则认为，家庭参与只是家族企业的一个必要条件，研究者试图从企业的意图、参与、影响和愿景等内在因素的挖掘与提炼，深入地揭示家族企业的本质特征。
由于家族企业的内涵至今尚未形成一个确切的界定，研究家族企业的学者大多数都以美国著名企业史学家钱德勒的定义为版本，延伸出自己的理解或者定义。钱德勒认为“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高级人员的选拔方面”。
哈佛大学家族企业研究的代表人物之一Donnely认为，家族企业是指同一家族至少有两代人参与这家公司的经营管理，并且由于两代人的衔接，使公司的政策和家族的利益相互影响。Donnely指出，如果一个企业满足下列七个条件中的一个或数个，即可判定其为家族企业：
(1)家族关系决定经营管理权的继承。
(2)现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事。
(3)公司与家族的整体价值合二为一。
(4)即使家族成员不正式参与公司管理，但其行为却反射出公司的信誉。
(5)家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有公司的股票。
(6)家族成员在公司的职务影响他在家族中的地位。
(7)家族成员凭借他与公司的关系，决定个人一生的事业发展。
Astrachan、Klein和Smymios(2002)尝试打破家族企业与非家族企业二分法定义的传统思路，将家庭对企业的参与和影响视为一个连续变化的频谱，重点评估家庭在权力(Power)、经验(Experience)和文化(Culture)三个维度上对企业的影响。这三个子量表构成了家庭影响的权力、经验、文化量表即F-PEC量表，使家庭对企业的参与和影响得以量化。
2.家族企业的特征。Kraus、Harms和Fink指出家族企业具有一些特定的特征，例如家族企业倾向于在一段时期内持续一个策略(Ensley，2006)；由于长期的CEO任期(通常超过15年)以及考虑未来的家族接班人，家族企业在进行战略投资时更看重长远方向(Le Breton-Miller and Miler，2006)；在投资风险项目时，家族企业被认为更加犹豫，因此更有可能错过高回报项目的机会(Cabrera-Suárez et al.，2001；Gersick et al.，1997)。此外，家族企业还被认为不愿意改变，而是更加希望保持现状(Kellermanns and Eddleston，2006)。
3.家族企业的生命周期。在家族企业生命周期领域的研究中，Gersick模型是最具代表性的模型。Gersick等人(1999)推出了家族企业发展的三维模型，深刻地揭示了家族成员在家族企业中工作的生命周期、企业的生命周期与家族企业所有权的空间关系。关于家族企业的生命周期，Beckhard(1993)的实证研究结果表明只有30%的家族企业成功地过继给第二代；10%的家族企业能成功地过继给第三代。Astrachan(2000)估计，美国有30%的家族企业能成功地过继给第二代；12%的家族企业能成功地过继给第三代；只有3%的家族企业能成功地过继给第四代。
4.相关统计。Carlos et al.(2011)对1961-2008年以来有关家族企业议题的研究结果进行统计，得出家族企业接班是学术界研究文献中最盛行的话题(17.4%)，紧随其后的为管理和组织理论(11.5%)。
(二)国内相关研究
家族企业研究在国内始自1990年代，当时中国民营经济在改革开放政策逐渐稳定的转型制度下迅速崛起。目前国内对家族企业接班人的研究主要集中在接班人的培养和选择两个方面。
1.家族企业接班人的培养。国内学者在接班人的培养方面进行过诸多研究。
陈万思、姚圣娟总结了中国家族企业交接班的四大困境，并将接班人的培养分为正式进入前培养和进入企业后培养两大维度，提出了中国家族企业继承人培养计划。正式进入前培养包括构建家族企业继承人胜任力模型、家庭教育、精英教育、组建家族企业继承人辅助团队。进入后培养的内容包括基层锻炼、适应角色、组建团队、积累权威。
黎彩眉通过研究分析国内外大量关于接班人培养的研究成果，结合职业生涯发展理论，建立了“家族企业内部接班人培养模型”，使家族企业的代际交接班阶段与接班人的个人职业生涯发展阶段得到有机结合：接班人0～24岁间，经历个人职业生涯的成长阶段与探索阶段，此时期也是接班过程中的培养准备阶段；接班人25～44岁间，经历个人职业生涯的确立阶段，把其与接班进程中的共同经营阶段相结合；接班人45～64岁间，在前两阶段的基础上，接班人进入权力交接阶段，正式接手企业，并最终实现家族企业的代际传承。
王晓凯对影响接班人培养方式选择的主要因素进行了挖掘和分析，认为接班人培养方式选择包括教育培养、社会历练和企业内培养三大类。同时，提出影响教育培养的因素主要是家族成员关系质量和接班人的能力；影响社会历练的因素主要是接班人外部工作机会、企业规模以及在任者和接班人关系质量；影响企业内培养的因素主要是接班人职业发展特征、家族成员意愿、在任者离任意愿、在任者和接班人关系质量。
2.家族企业接班人选择。从家族企业接班人选择的相关研究来看。
万希通过对“子承父业”、“内部培养”和“空降高层”三种接班模式进行了比较和分析，提炼不同接班模式存在的问题；同时，万希认为家族企业接班人的选择应该从四个维度考量，即工作能力、忠诚度、对企业的感情投入、委托代理成本。
黄宏斌认为影响家族企业接班人选择的因素主要由以下6个因素组成：家族企业的基本情况和管理水平、职业经理人的情况和对接班人的影响、掌权者对接班人的要求、家庭文化因素对接班人选择的影响、董事会的影响能力、家族企业发展的生命周期阶段产生的影响。
邓怡娟(2007)针对子承父业和聘用职业经理人两种接班人模式进行了分析，认为子承父业的模式较适合当前我国的国情。
刘学方等人通过文献回顾、访谈以及对200多家完成继承的家族企业中高层管理人员问卷调查的方法，通过探索性和验证性因子分析在国内外首次建立了家族企业接班人胜任力模型。家族企业接班人胜任力包括组织承诺、诚信正直、决策判断、学习沟通、自知开拓、关系管理、科学管理和专业战略8个因子。
邵芳对国内2006年1月至2010年8月以家族企业为研究主题的文献进行了梳理，发现家族企业的治理结构问题、传承问题、生命周期与可持续发展问题、管理职业化问题是近几年学术界关于家族企业研究的热点问题。
总体来看，我国对家族企业的研究，第一，在家族企业接班人领域，比西方的研究更为深入和成熟。第二，我国对家族企业的研究起步较晚，还有许多地方有待丰富与完善。第三，随着中国第一代创业者即将步入他们辉煌人生的后半程，以家族企业模式存在的众多民营企业家，必将面临企业的接班与发展问题。目前国内对于家族企业接班人的研究，更多地集中在交接模式以及对接班人的培养和选择标准上，而鲜有对于目前接班人的现状研究。因此对目前我国家族企业接班人特点进行分析，针对家族企业目前面临的实际情况，探索出我国家族企业接班的模式有着重要意义。
